¿A quién, cómo y cuándo confiar retos?

¿A quién, cómo y cuándo confiar retos?



Por Daniel Sánchez Reina 

En el artículo de hoy me gustaría reflexionar sobre una situación a la que se enfrenta todo profesional con responsabilidad sobre personas: ¿a quién, cómo y cuándo confiar retos? La historia de Ana y Patricia, dos miembros de mi equipo en aquel entonces, ilustra bien esta duda.


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Me llamó la atención sus diferentes caracteres y las tan diversas aproximaciones que cada una tenía ante las situaciones cotidianas. Aunque bien podría decirse que sus comportamientos eran en gran medida antitéticos, les unía una excelente relación personal y un alto grado de responsabilidad personal ante el trabajo, no exenta de algunos matices que relataré.


Ana desplegaba un gran sentido del humor, con puntos sarcásticos y divertidos. Calmada en sus movimientos corporales, reflexiva en su discurso y comedida en sus actos, siempre ofrecía una buena y sensata respuesta ante cualquier situación profesional y, si no la tenía, se preocupaba en conseguirla. Muy sociable y solícita, acumulaba una larga experiencia y conocimientos profesionales. Atendía cordialmente a quien requería algo de ella. Era asertiva, con una gran capacidad para decir ‘NO’ utilizando los argumentos y las formas adecuados. Sistemática y ordenada en sus pensamientos, sus presentaciones reflejaban alta competencia y calidad en el trabajo. No era de los miembros del equipo que más horas dedicaba, pero su productividad era de las más altas y podía por tanto permitirse marchar siempre a su hora, a no ser que surgiera algún contratiempo, en cuyo caso solía aceptarlo resignada pero competentemente.


Patricia era una polemista nata, no tanto en la vertiente profesional sino principalmente en la personal. Solía sacarle punta hasta al más irrelevante de los comentarios. Muy exigente con ella misma, con su trabajo, y también con los demás. No gustaba de participar en las chanzas colectivas, un rasgo muy ligado a su carácter reservado. Desplegaba un gran sentido de la ‘territorialidad’ profesional: de la misma manera que respetaba el ‘territorio’ de los otros, no toleraba que hubiera injerencias en el suyo. Este rasgo lo llevaba al extremo, desviando sistemáticamente aquellos temas o tareas que no le competían hacia las personas responsables de ellas. Mostraba un punto de aspereza con quien venía a consultar o a requerir algo de ella, pero se involucraba y era resolutiva. Carecía de asertividad: si algo no le parecía bien, lo acataba, pero refunfuñando y mostrando su cara menos amable, en lugar de exponer ordenada y serenamente sus motivos de disensión. Probablemente esto esté relacionado con el hecho de que no era una gran comunicadora ni contaba con grandes dotes pedagógicas tampoco. No hilaba discursos muy largos, y se la notaba incómoda en el arte de la argumentación. A pesar de su falta de habilidades relacionales, era muy competente en su trabajo. Eso sí, la envolvía un aura permanente de irritabilidad. Especialmente le molestaba que surgieran contratiempos, mostrándose visiblemente malhumorada cuando ocurrían.


Interpreté el comportamiento de Patricia (su tosquedad, la territorialidad, la irritabilidad cuando las cosas se torcían) como una manifestación de insatisfacción profesional. Exploré las condiciones en que había desarrollado su trabajo antes de que yo ocupase la responsabilidad del departamento. Descubrí que en el pasado le asignaban gran cantidad de tareas repetitivas, sin complejidad técnica. Estaba desaprovechada. Ella misma me confirmó que necesitaba más acción. Por tanto, atribuí el aura permanente de malestar de Patricia a la falta de retos motivadores. Compuse la opinión de que era un talento desaprovechado. Concluí que una buena dosis de desafíos profesionales la satisfarían y emergería una profesional más centrada y serena, a la altura de la competencia que mostraba en los aspectos más técnicos.


Pocos meses después surgió la oportunidad idónea para Patricia, uno de esos retos que aparecen pocas veces en la vida profesional. Estaba hecho a la medida de sus competencias y capacidad. Aceptó encantada el reto, si bien, como buena polemista, discutió y presionó sobre algunos matices menores que no tuve inconveniente en aceptar.


Dada la importancia del reto, decidí seguir muy de cerca su desarrollo.


Patricia destacó como la profesional eficaz que era. Desde el primer momento identificó bien las personas y empresas colaboradoras con las que deberíamos contar para el proyecto, así como sus distintas fases e hitos.


Sin embargo, para mi sorpresa, detecté que asistía a las reuniones monográficas sobre el proyecto como una mera espectadora, tomando notas y simplemente haciendo resumen de las conclusiones finales. No participaba en los debates, no abría la boca. Cuando le hice notar este hecho, me contestó con un lacónico ‘yo sobre ese tema específico no tengo conocimientos’. Le repliqué diciendo que me resultaba extraño que no tuviera opinión ni en ése ni en ningún otro tema, exceptuando los directamente relacionados con su área de especialidad, y que no cuestionara algunas afirmaciones de otros miembros del proyecto. Aun así todo iba funcionando bien en tiempo y forma, y no quise profundizar más en este asunto.


El resultado final fue correcto, aunque no excelente. Por una parte me sentí satisfecho del trabajo realizado, correctamente diseñado y ejecutado. Pero tuve la sensación de que, aunque las decisiones que se tomaron fueron adecuadas, Patricia no exploró si podía haberlas mejores. No se sentía cómoda en la interacción grupal. Las dificultades le incomodaban. ¿Algo diferente a lo que desde el principio observé en ella? No, todo exactamente igual. Para mi disgusto, nada había cambiado. Seguía con su actitud de siempre.


Algo me decía que había malinterpretado las señales de Patricia, y que más pronto que tarde se volverían en mi contra. De no haber interferido yo en el curso de las cosas, la responsabilidad de gestionar ese proyecto habría recaído, de manera natural, en Ana: por capacidad técnica y, sobre todo, por voluntad y predisposición. Ana aunaba aptitud y actitud; Patricia solo destacaba en la primera. Me había equivocado. Y, además, sentí que Patricia estaba en deuda conmigo por haberle dado esta oportunidad y haber contribuido a su crecimiento profesional en detrimento de Ana, quien mostraba mejores competencias globales. Sentirse acreedor nunca es oportuno en el ámbito laboral, porque genera dinámicas poco saludables. Y menos todavía cuando la otra persona no te pidió contraer la deuda. Patricia no me pidió funciones más desafiantes. Fui yo quien interpreté mal las señales.


El mal humor de Patricia no cambió durante el proyecto ni tampoco al volver a sus funciones habituales. No me corresponde a mí indagar en su psicología. Pero estaba claro que no eran cambios en su situación laboral los que conducirían a su satisfacción personal. Recordé que no se puede contentar a quien nunca estará satisfecho.


¿Volvería a hacer lo mismo en otra situación similar, es decir, dar oportunidades de crecimiento a pesar de que existan personas más adecuadas? Probablemente sí. Todos necesitamos oportunidades, siempre que coexistan Capacidad y Voluntad. Precisamente esa fue una de las lecciones aprendidas de esta experiencia: hay que leer bien las señales que nos lanzan nuestros colaboradores. Otra lección que extraje es que no hay cabida para la sensación de ‘acreedor’ en el liderazgo. Tomamos las decisiones que tomamos porque creemos que son las mejores.

El liderazgo no consiste únicamente en la gestión correcta de las certezas sino, y sobre todo, en el manejo de la incertidumbre.




 


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