¿Puede cambiarse la cultura de la empresa para implantar una "cultura innovadora"?


 

¿Puede cambiarse la cultura de la empresa para implantar una "cultura innovadora"?

Davalor


Antes de responder a esta pregunta, debemos plantearnos en qué consiste la "cultura empresarial", en general, y cuáles serían las palancas que permitirían modificarla, para después abordar en qué podría consistir una "cultura innovadora" y cuáles serían sus correspondientes palancas.

Hay una cierta tendencia a confundir las características de empleados significados con la cultura de empresa. Así, por ejemplo, podemos escuchar que una empresa dirigida por jóvenes es una empresa joven, y que cuando, además, son hiperactivos, es una empresa dinámica. En realidad, la empresa tiene su propia "personalidad" y cultura, y, por más influida que esté por la de aquellos empleados más significados, todos los empleados participan en ella porque la cultura de la empresa es el resultado de la suma de la conductas y decisiones de todos sus empleados.

Tomemos como ejemplo una compañía que determina como eje estratégico convertirse en un referente de calidad. Por más que sus ejecutivos se conviertan en profetas de la calidad, la calidad seguirá siendo el resultado de algunas grandes decisiones, bien documentadas, analizadas al detalle, e, incluso, celebradas con cierta pompa y boato, junto con el de muchísimas pequeñas decisiones que cada empleado toma cada día, a menudo, con menos información y conocimiento, con menor visión de cómo su pequeña decisión encaja en la gran estrategia, y, a veces, incluso sin percatarse de que su acción u omisión es fruto de una decisión que no es consciente de haber tomado entre alternativas que no ha llegado siquiera a considerar. No diremos que esa empresa tiene una "cultura de calidad" solo porque pregone su intención a los cuatro vientos, sino porque el resultado de su trabajo sea de calidad en sus diseños, sus procesos de fabricación, su cadena de suministro, su producto y su servicio. Y este resultado depende de todas aquellas grandes y pequeñas decisiones tomadas en todos los niveles de la empresa, a cada momento, noche y día, llueva o salga el sol.

La cultura empresarial es, pues, el resultado de las conductas de todos los empleados, de sus decisiones, actos y omisiones. Definir o cambiar la cultura empresarial implica el alineamiento de esas grandes y pequeñas decisiones y actuaciones con la estrategia. ¿Se tratará de difundir el mensaje por todos los intersticios de la empresa? ¿Aleccionar sin descanso al personal? ¿Establecer controles? ¿Instituir premios y castigos?... No, no se trata de eso: todas esas técnicas, por sí solas, serán incapaces de transformar la cultura empresarial. Y por una razón de fondo: porque no resuelven el problema al que se enfrenta, cada día, cada minuto, quienes tienen que tomar decisiones y actuar en consecuencia. De lo que sí trata el cambio de la cultura empresarial es de proporcionar conocimiento adecuado al caso, reglas de decisión preestablecidas, niveles de autoridad, mecanismos de retroalimentación, información correcta, y herramientas apropiadas. Es decir, sistemas operativos en los que la organización, el conocimiento, los procesos, las herramientas y los datos hacen no sólo posible sino fácil tomar la decisión correcta, alineada con la estrategia.

La cultura empresarial no se puede "implantar" porque es un resultado, una consecuencia, una variable dependiente: los sistemas operativos son las palancas que permiten determinar y modificar la cultura empresarial. Y aunque la forma específica de cada uno debe adaptarse a cada empresa, su función es genérica, porque los sistemas operativos engranan los recursos, desde la base, para satisfacer las exigencias de toda estrategia: rentabilidad y sostenibilidad. Todas las funciones de la empresa (marketing, comercial, ingeniería, compras, producción, calidad, finanzas, etc.) deben expresarse a través de sistemas (organización, conocimiento, procesos, herramientas y datos) engranados entre sí, cada uno con el nivel de madurez (definición, estabilidad, mejora e impacto en resultados empresariales) que mejor soporta la estrategia de la empresa.

¿Queremos desarrollar una cultura innovadora en nuestra empresa? Pues ajustemos las palancas de aquellos sistemas operativos involucrados en la creación de valor, y hagámoslo al justo nivel que proporcione la funcionalidad que nuestro caso particular requiere, al menor coste posible: definamos objetivos concretos para la madurez de los sistemas de innovación, benchmarking, diseño, prototipos, simulación, ensayos, control del diseño, calidad de la ingeniería, etc., y desarrollemos el plan de implantación de esas mejoras. Estos sistemas operativos mejorados serán quienes produzcan los resultados que, en su conjunto, conformarán la cultura innovadora.
 



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