Por Renzo Castillo

 

¿Qué es una competencia?

Existen diferentes definiciones para el término competencia, entre ellas:

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio”

Ansorena, A. (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.”

Finalmente, Boyatzis,R (1993) señala que son: “conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”.

Sin embargo, la definición para efectos de este artículo, entenderemos competencia como:

“Una característica personal que contribuye a lograr un desempeño excelente en un cargo determinado, dentro de un contexto organizacional específico.”

Es así como, una competencia puede diferenciar a un individuo con un desempeño excelente de uno con un desempeño promedio. Competencia es lo que los individuos con un desempeño excelente demuestran:

• Con más frecuencia.
• En situaciones diferentes.
• Con mejores resultados.

Spencer y Spencer (1993) plantean que las competencias son como un “Iceberg” en el que las habilidades y los conocimientos se ubican en el pico. Estas características son necesarias, pero no suficientes para garantizar un desempeño excelente. Realmente las características que hacen la diferencia se encuentran por debajo del agua.

 

Conceptos con los que no debemos confundir a las competencias

Habilidad: se puede entender como la demostración conductual de la experticia, capacidad de una persona de hacer algo bien. Por ejemplo, expresar un discurso.

Conocimiento: es la información que una persona tiene de un área particular. Por ejemplo, esto puede diferenciar a una persona que habla varios idiomas de aquellos que no lo hacen.

Rol social: es el patrón de comportamiento de una persona que es reforzado por su grupo o institución. Por ejemplo, ser un líder a diferencia de ser un seguidor.

Autoimagen: es el concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad, personalidad y valor. Por ejemplo, verse a sí mismo capaz de llevar a cabo tareas con alto nivel de dificultad.

Rasgo: Es un aspecto típico del comportamiento de una persona. Por ejemplo: ser persuasivo.

Motivo: Es lo que promueve el comportamiento de una persona en un área particular (logro, afiliación y poder). Por ejemplo, probablemente algún compañero de trabajo en sus relaciones interpersonales refleja la imperiosa necesidad de poseer u ostentar autoridad, debido a su orientación hacia el poder.

Talento: Patrón recurrente de pensar, actuar y sentir.

Ahora sí, las 7 competencias gerenciales o competencias directivas…

Las siete competencias gerenciales que veremos a continuación obedecen a tres funciones básicas que deben ejercer los líderes, ante cualquier escenario retador: dirección, motivación y transmisión del conocimiento.

Autoconocimiento:

El autoconocimiento es una de las competencias gerenciales o competencias directivas de base. Las situaciones de crisis ponen en entredicho a los líderes con mucha frecuencia. Cuando tenemos claridad sobre quiénes somos, cómo somos vistos y hacia dónde vamos, somos menos vulnerables a cuestionamientos del entorno. El autoconocimiento nos permite identificar y comprender nuestras fortalezas y oportunidades de mejora, pero sobre todo nos permite afrontar los retos con juicio crítico de manera de saber lo que somos capaces de hacer y lo que no. Por este motivo el autoconocimiento no podía faltar en esta lista de competencias gerenciales.

Algunos indicadores de esta competencia directiva a modo de ejemplo:

• Está abierto al feedback y procura espacios donde las demás personas se sienten cómodas expresando lo que piensan de él (incluso colaboradores).
• Tiene claro el impacto de sus acciones en el entorno. Logra controlarse ante alguien que intenta sacarle de sus casillas.
• Es un apasionado de la medición, sabe perfectamente que es muy difícil mejorar lo que no se mide.
• Enseña a otros a conocerle y tratarle, para disminuir la curva de aprendizaje.
• Sabe decir que “NO” a aquellos retos donde su perfil puede representar una limitación.
  
   

Coraje:

La respuesta natural ante algo que nos sobrepasa es el miedo. El coraje la capacidad que nos permite sobreponernos al miedo y enfrentar dicha situación. La autoconfianza y la determinación son los dos elementos más importantes del coraje, porque le aportan el empuje inicial para comenzar y la constancia para seguir, algo fundamental en un director

Algunos indicadores de esta competencia gerencial como ejemplo:

• Disfruta de los nuevos retos, sobre todo cuando son particularmente exigentes.
• Es capaz de reconocer sus errores públicamente.
• Sostiene el esfuerzo aun cuando ha tropezado repetidas veces.
• Apuesta por las personas de su equipo. Es capaz de defenderlas ante figuras de autoridad.
• Tiene confianza en su potencial y en el de su equipo.
   

“Coraje es lo que se necesita para levantarse y hablar. Coraje también es lo que se necesita para sentarse y escuchar”, Winston Churchill. 

Comunicación efectiva:

Al hablar de competencias gerenciales la comunicación es una de las más importantes, entendida como la habilidad para atender y comprender otros planteamientos y, a su vez proporcionar información clara y precisa a cada uno de los interlocutores. La comunicación es el mecanismo a través del cual el líder logra transmitir su mensaje e influir en sus seguidores para que alcancen sus metas.

Algunos indicadores de esta competencia directiva:

Personaliza la información para que los demás puedan tomar decisiones adecuadas.

Optimiza los planteamientos de los demás y presenta otras perspectivas para solucionar los problemas.

Muestra gran disposición y habilidad para obtener de manera focalizada información de sus interlocutores.

Logra resumir y tomar las ideas más importantes para cerrar una discusión.

Logra sostener su escucha y mantener una comunicación asertiva aún ante incidentes críticos.

Aterrizaje:

Algunos líderes, hacen que sus equipos entiendan el propósito asociado a cada una de las tareas que desempeñan, logrando así un nivel de compromiso importante con la organización. El aterrizaje es la competencia gerencial que hace referencia a esa capacidad de vincular las acciones con un nivel superior, es entender el por qué de cada decisión y vincularla con la misión, visión y valores de la empresa. En situaciones muy exigentes, cobra particular importancia esta competencia directiva, porque los equipos suelen perder el norte con facilidad; es allí donde el líder que “aterriza” logra retomar la atención y reconducir los esfuerzos hacia el propósito de la empresa.

Algunos indicadores de esta competencia:

• Considera la misión, visión y valores de la empresa antes de tomar una decisión.
• Logra que cada una de las personas entienda la relación de su trabajo con los objetivos globales de la empresa.
• Convierte tareas rutinarias en objetivos retadores interesantes.
• Identifica con facilidad tareas que no agregan valor y no teme desecharlas o redefinirlas.
• Su equipo de trabajo funciona perfectamente sin él. Saben lo que tienen que hacer y por qué. Otorga autoridad, influencia y conocimiento para hacer el trabajo en su ausencia.

Cooperación:

La cooperación indica la habilidad del líder a poner los objetivos de la empresa por encima de los objetivos de su área o sus objetivos personales. La cooperación es una competencia directiva que no solo debe ser entendida a nivel de pares, sino particularmente a nivel de colaboradores. El líder que desarrolla esta competencia con sus colaboradores asume un rol de servicio, que le permite estar disponible siempre para apoyar a su equipo cuando lo necesiten.

Algunos indicadores y ejemplos de esta competencia directiva:

• Cuenta con la facilidad de alinear los esfuerzos de las personas hacia una misma dirección.
• Toma la dirección de los grupos con el fin de agregar valor al diseñarles objetivos desafiantes.
• Motiva a los demás a contribuir activamente en la toma de decisiones.
• Genera en el grupo un gran compromiso organizacional.
• Es una persona hábil en gerenciar la diversidad de opiniones a fin de maximizar los resultados.
   

Innovación:

Los entornos difíciles exigen a los líderes respuestas no convencionales. La competencia innovación habla de retar constantemente lo que se hace y generar nuevas ideas para poder optimizar el desempeño (ver competencias digitales)

Algunos indicadores de esta competencia:

• No espera que cambie el entorno para proponer nuevas ideas. Constantemente está pensando formas distintas de mejorar su gestión.
• No le incomoda la incertidumbre. El cambio es su ambiente ideal de trabajo. Puede llegar a ser intransigente con las rutinas.
• Crea un ambiente de trabajo donde el cuestionamiento de ideas y formas de trabajo es bien visto, siempre y cuando respondan a mejoras de los procesos o las personas.
• Logra que sus equipos se preparen para escenarios que no han ocurrido nunca.
• Es capaz de arriesgarse a proponer lo que nadie ha propuesto, siempre que crea firmemente en ello y que esté alineado con los valore y objetivos de la empresa.

“La innovación es lo que distingue a un líder de los demás”, Steve Jobs.

Congruencia:

Cerramos con la última competencia directiva. La congruencia es la capacidad para actuar bajo parámetros éticos y para alinear sus actos con el interés e imagen de la organización. Ser consistente con sus principios, logrando un equilibrio entre el discurso y la práctica. La congruencia es lo que permite admirar a un líder. Sin congruencia los líderes son simples ejecutores de acciones, pierden su capacidad para dejar huella en los demás.

• Pone de manifiesto un cuerpo de valores sólidos por el cual rige su forma de actuar.
• Defiende de forma contundente, situaciones donde el tema ético y de valores se haga presente.
• Mantiene la confiabilidad, admite errores y no da una imagen falsa de sí mismo en beneficio propio.
• Logra ser considerado como un modelo a seguir dentro de la organización. Enseña con el ejemplo. No demanda nada que no sea capaz de hacer.
• Trata de que el equipo de trabajo tome conciencia sobre los valores y trata de fortalecer los mismos.

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