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Dar retroalimentación a otras personas es una de las maneras más comunes en las que los gerentes ayudan a sus empleados a aprender y mejorar. Sin embargo, una investigación reveló que esto podría dañar su rendimiento.

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En la investigación, se analizaron 607 experimentos sobre la efectividad de la retroalimentación, y se encontró que el desempeño de los empleados podría disminuir un 38% de los casos. Esto pasó tanto con retroalimentación positiva como negativa, principalmente cuando la retroalimentación amenazaba la manera en la que las personas se veían a sí mismas.

Una de las razones por las que dar retroalimentación podría ser contraproducente es porque da un mensaje de que «el jefe está a cargo y es crítico». Esto puede hacer que los empleados se estresen y se pongan a la defensiva, lo que les dificulta ver la perspectiva de la otra persona.

Por ejemplo, los empleados pueden manejar la retroalimentación negativa minimizando la importancia de la persona que proporciona la retroalimentación o la retroalimentación misma. Las personas incluso pueden remoldear sus relaciones sociales para evitar la fuente de retroalimentación y restaurar su autoestima. En otras palabras, se defienden al reforzar sus actitudes contra la persona que está retroalimentando.

Sobre el tema, Harvard realizó un experimento donde asignó a 112 estudiantes universitarios para que fungieran como oradores u oyentes, y los emparejaron sentados cara a cara. Les pidieron que hablaran durante 10 minutos sobre un tema universal. Se descubrió que los oradores emparejados con buenos oyentes se sintieron menos ansiosos, más conscientes de sí mismos y reportaron una mayor claridad sobre sus actitudes e ideas.

Sobre la retroalimentación, Harvard indica que es importante que los jefes escuchen a los empleados hablar sobre sus propias experiencias primero para hacer que la retroalimentación sea más productiva al ayudarlos a sentirse psicológicamente más seguros y menos a la defensiva.

Los resultados de diversos estudios llevados a cabo por esta institución muestran que los jefes, gerentes y dueños de empresas que saben escuchar son percibidos como buenos líderes, generan más confianza, fomentan la satisfacción laboral e incrementan la creatividad de su personal. Pero, si escuchar es tan benéfico para los empleados y organizaciones, ¿por qué no es más frecuente en los lugares de trabajo? ¿Por qué la mayoría de los empleados no son escuchados de la manera que quieren? Estas son algunas de las barreras que se interponen en el camino:

Se pierde poder

Investigaciones muestran que algunos gerentes sienten que si escuchan a sus empleados, serán percibidos como «débiles». Pero al mismo tiempo, se ha comprobado que escuchar genera prestigio. Por lo que parece que los gerentes deben crear una compensación entre evitar un status basado en la intimidación, y ganar uno basado en la admiración.

Escuchar consume tiempo y esfuerzo

En muchos casos, los gerentes escuchan a los empleados bajo la presión del tiempo o mientras están distraídos con otros pensamientos o trabajos. Por lo tanto, escuchar es una inversión: los gerentes deben dedicar tiempo a escuchar para ver los beneficios a futuro.

Miedo al cambio

Escuchar a profundidad podría ser arriesgado porque implica entrar en la perspectiva del orador sin tratar de emitir juicios. Este proceso podría cambiar las actitudes y percepciones del oyente.

Tips para convertirte en un mejor escucha

Escuchar es similar a un músculo. Requiere de entrenamiento, persistencia, esfuerzo, y lo más importante, la intención de convertirte en un buen escucha. Requiere despejar tu mente de cualquier ruido interno y externo. Aquí hay algunos consejos para lograrlo:

Presta el 100% de tu atención

Deja a un lado tu teléfono inteligente, iPad o computadora portátil y mira a la persona, incluso si no te miran. En una conversación ordinaria, un orador te mira ocasionalmente para ver que todavía estás escuchando. El contacto visual constante le permite al orador sentir que está siendo escuchado.

No interrumpas

Resiste al impulso de interrumpir antes de que el orador te lo indique.

No juzgues ni evalúes

Escucha sin llegar a conclusiones e interpreta lo que escuchas. Podrías llegar a tener juicios, pero hazlos a un lado. Si notas que perdiste el rastro de la conversación, discúlpate con el orador y pídele que te repita. No finjas escuchar.

No impongas tus soluciones

El papel del oyente es ayudar a la otra persona a encontrar una solución por sí mismo. Por lo tanto, cuando escuches a un colega o subordinado, evita sugerir soluciones. Si crees que tienes una buena solución y sientes la necesidad de compartirla, utiliza una pregunta como «Me pregunto qué sucedería si…».

Haz más preguntas

Los oyentes dan forma a las conversaciones haciendo preguntas que beneficien al orador. Escuchar requiere ser considerado con lo que el orador necesita y ayudarle en lo más posible, elaborando preguntas que lo lleven a buscar una respuesta. Haz preguntas para ayudar al otro a profundizar en sus pensamientos y experiencias.

Antes de hacer una pregunta, cuestiónate: «¿Esta pregunta tiene la intención de beneficiar al hablante o de satisfacer mi curiosidad?». Por supuesto que hay espacio para ambos, pero un buen oyente prioriza las necesidades del otro.

Reflexiona

Cuando termine una conversación, reflexiona sobre tu habilidad para escuchar y piensa en las oportunidades perdidas: momentos en los que ignoraste las potenciales pistas, o permaneciste en silencio en lugar de hacer preguntas. Cuando sientas que fuiste un excelente oyente, considera lo que obtuviste y cómo puedes aplicarlo en circunstancias más adversas.

Vía Harvard Business Review

 

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